Erwartungsmanagement in der Führung: Warum Enttäuschung selten am Ergebnis liegt

Ein Ergebnis ist nie für sich genommen gut oder schlecht. Es wird an einer Erwartung gemessen. Dieselbe Zuarbeit eines Mitarbeiters nach sechs Wochen ist eine Enttäuschung, wenn vier Wochen im Raum standen, und ein Erfolg, wenn von acht die Rede war. Die Arbeit ist identisch. Was sich unterscheidet, ist der Maßstab.

Genau deshalb ist Erwartungsmanagement keine Beschwichtigungstechnik und auch kein Vorsichtsmanöver für den Fall, dass etwas schiefgeht. Es ist die Arbeit an dem Maßstab, an dem später gemessen wird, und diese Arbeit findet am Anfang statt oder gar nicht.

Dieser Beitrag nimmt die Perspektive der Führungskraft und der Projektverantwortung ein. Wer den Grundgedanken zuerst in kurzer Form sehen möchte, mit Beispielen aus Führung, Vertrieb und privaten Beziehungen, findet ihn im Video-Impuls Erwartung.

Was Erwartungsmanagement bedeutet

Erwartungsmanagement heißt, Erwartungen früh sichtbar zu machen, sie an die Realität anzugleichen und diesen Abgleich nachvollziehbar festzuhalten. Drei Schritte, von denen der erste am meisten unterschätzt wird.

Sichtbar machen ist deshalb schwer, weil Erwartungen selten formuliert werden. Menschen sprechen über Aufgaben, Termine und Budgets. Was sie sich darüber hinaus vorstellen, in welcher Qualität, mit welcher Beteiligung, in welchem Tempo, bleibt meist unausgesprochen, weil es ihnen selbstverständlich erscheint. Genau diese Selbstverständlichkeiten erzeugen später den Konflikt.

Warum unausgesprochene Erwartungen so verlässlich schiefgehen

Zwei Menschen, die dasselbe Wort verwenden, meinen selten dasselbe. „Zeitnah" heißt für den einen morgen und für den anderen kommende Woche. „Ein kurzes Konzept" bedeutet eine Seite oder zwölf. „Wir stimmen uns ab" kann heißen, dass jemand informiert werden möchte, oder dass er mitentscheiden will. Diese Unschärfe fällt im Gespräch nicht auf, weil beide Seiten glauben, sich verstanden zu haben.

Erschwerend kommt hinzu, dass Erwartungen wachsen, wenn sie nicht überprüft werden. Wer lange nichts hört, füllt die Lücke mit einer Vorstellung, und diese Vorstellung ist meistens günstiger als die Wirklichkeit. Deshalb ist Schweigen im laufenden Projekt kein neutraler Zustand, sondern ein Zustand, in dem sich die Erwartung ohne Ihr Zutun weiterentwickelt.

Die Sätze, die den Unterschied machen

Erwartungsklärung braucht kein Instrumentarium, sondern wenige Fragen, die früh gestellt werden. Vier davon leisten den größten Teil der Arbeit:

• „Woran würden Sie in acht Wochen erkennen, dass sich das gelohnt hat?" Diese Frage holt das Erfolgskriterium hervor, bevor es zum Streitpunkt wird. Häufig ist die Antwort eine andere, als der Auftrag vermuten ließ.
• „Was darf dabei ausdrücklich nicht passieren?" Sie legt die Ausschlusskriterien offen. Menschen benennen leichter, was sie nicht wollen, als was sie wollen.
• „Wer schaut sich das Ergebnis außer Ihnen noch an?" Diese Frage findet die zweite Erwartung im Raum. Viele Ergebnisse scheitern nicht am Auftraggeber, sondern an jemandem, der im Gespräch nie erwähnt wurde.
• „Wenn wir uns zwischen Tempo und Genauigkeit entscheiden müssten, was wäre Ihnen wichtiger?" Sie erzwingt eine Priorisierung, solange sie noch hypothetisch ist. Später ist dieselbe Frage ein Konflikt.

Der Unterschied zwischen Erwartungen dämpfen und Erwartungen klären

Erwartungsmanagement wird häufig als Tiefstapeln missverstanden: lieber acht Wochen ankündigen und nach sechs liefern. Das funktioniert einmal. Danach rechnet das Gegenüber den Puffer mit ein, und die Angabe verliert ihren Informationswert. Wer systematisch untertreibt, verhandelt am Ende gegen die eigene Reserve.

Der Unterschied liegt in der Begründung. „Das dauert länger" ist Dämpfen. „Das dauert sechs Wochen, weil die Freigabe aus der Fachabteilung erfahrungsgemäß zehn Tage braucht, und diese Zeit können wir nicht verkürzen" ist Klären. Die zweite Aussage ist überprüfbar, sie macht eine Annahme sichtbar, und sie eröffnet eine Handlungsmöglichkeit: Wenn die Freigabe schneller kommt, wird es schneller.

Wirksames Erwartungsmanagement macht Annahmen sichtbar, statt Zahlen zu verschieben. Und es benennt, was jemand tun kann, um das Ergebnis zu beeinflussen.

Erwartungen nachziehen, wenn sich etwas ändert

Der zweite kritische Moment kommt, wenn sich unterwegs etwas ändert. Hier entscheidet fast nur der Zeitpunkt. Eine Verzögerung, die drei Wochen vorher angekündigt wird, ist eine Information. Dieselbe Verzögerung, die am Liefertermin bekannt wird, ist ein Vertrauensschaden, und zwar unabhängig von der Größe der Verzögerung.

Der Grund ist einfach: Die späte Meldung nimmt dem Gegenüber die Möglichkeit zu reagieren. Wer drei Wochen Vorlauf hat, kann umplanen. Wer am Stichtag erfährt, dass nichts kommt, steht vor vollendeten Tatsachen und muss seinerseits jemanden enttäuschen. Der Ärger, der dann entsteht, richtet sich selten gegen die Verzögerung und fast immer gegen die Verspätung der Nachricht.

Praktisch heißt das: Sobald Sie eine Abweichung für wahrscheinlich halten, melden Sie sie. Nicht, wenn sie feststeht. Die Formulierung „Es sieht im Moment so aus, als könnte es eng werden, ich sage Ihnen bis Freitag Bescheid" kostet nichts und erhält die Handlungsfähigkeit auf beiden Seiten. Warum der Zeitpunkt einer Nachricht ihre Wirkung so stark verändert, behandelt auch der Beitrag Der falsche Zeitpunkt kann das richtige Wort zerstören.

Erwartungsmanagement in der Führung

In der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern liegt der häufigste Fehler in der Annahme, eine Aufgabe sei durch ihre Beschreibung geklärt. Sie ist es fast nie. Geklärt ist sie, wenn beide Seiten dasselbe über Ergebnis, Qualitätsniveau, Entscheidungsspielraum und Rückmeldezeitpunkte annehmen.

Der Entscheidungsspielraum ist dabei der Punkt, der am seltensten benannt wird und am meisten Reibung erzeugt. Darf jemand das Vorgehen selbst wählen? Darf er einen Zwischenschritt auslassen, wenn er ihn für überflüssig hält? Muss er bei einer Abweichung fragen oder nur informieren? Wer diese drei Punkte einmal klärt, spart sich einen erheblichen Teil der Nachbesserungsgespräche.

Ein einfacher und wirksamer Abschluss jeder Aufgabenübergabe ist die Bitte um Rückformulierung: „Damit ich sicher bin, dass ich es verständlich gesagt habe, wie würden Sie den Auftrag in eigenen Worten beschreiben?" Das klingt umständlich und deckt in der Praxis mehr Missverständnisse auf als jede Nachfrage, ob alles klar sei. Auf Letztere antwortet fast niemand mit Nein.

Wo Erwartungsmanagement im Gespräch geübt wird

Die vier Fragen zu kennen, reicht nicht. Sie im richtigen Moment zu stellen, ohne dass es nach Absicherung klingt, ist der eigentliche Teil der Übung, und der gelingt selten beim ersten Versuch. Besonders die Frage nach der Priorisierung zwischen Tempo und Genauigkeit fühlt sich unangenehm an, solange man sie nicht ein paarmal ausgesprochen hat.

Für Führungskräfte ist das Thema Teil des Trainings Leadership im Mittelstand, im Vertriebskontext gehört es in die Analysephase des Gesprächs, wie sie der Beitrag Phasen des Verkaufsgesprächs beschreibt.