Führungskräfte-Coaching: Wie klare Entscheidungen unter Druck entstehen

Es ist Donnerstagnachmittag. Ein Großkunde kündigt an, den Rahmenvertrag neu zu verhandeln. Zwei Leute aus dem Team haben gleichzeitig gekündigt. Und im Kalender steht in vierzig Minuten die Runde, in der Sie sagen sollen, wie es weitergeht.

Sie wissen nicht, wie es weitergeht. Sie wissen nur, dass Sie in vierzig Minuten etwas sagen müssen.

Das ist der Moment, um den es in diesem Text geht. Nicht die große strategische Weichenstellung mit sechs Wochen Vorlauf, sondern die Entscheidung, die fällig ist, bevor die Information vollständig ist. Genau dort suchen Führungskräfte am häufigsten nach Unterstützung, und genau dort entscheidet sich, ob ein Führungskräfte-Coaching etwas bewegt oder nur ein angenehmes Gespräch bleibt.

Vorweg ein Satz, der in Seminaren regelmäßig für Widerspruch sorgt: Sie entscheiden gut. Aber nicht so gut, wie Sie denken können. Das ist kein Vorwurf, sondern eine Beobachtung aus vielen Seminaren. Und es ist der Grund, warum an Entscheidungsverhalten überhaupt trainiert werden kann.

Unter Druck wird nicht schlechter gedacht, sondern enger

Der verbreitete Erklärungsversuch lautet: Unter Druck denken wir schlechter. Das trifft es nicht genau genug.

Meine Beobachtung aus der Trainingspraxis, ausdrücklich als solche und nicht als Studienlage: Unter Druck denken wir schneller und schmaler. Wir greifen auf das Muster zurück, das uns zuerst einfällt, und prüfen es seltener gegen. Das ist keine Schwäche, sondern eine sinnvolle Abkürzung. Sie funktioniert nur unter bestimmten Bedingungen.

Welche Bedingungen das sind, ist dagegen gut untersucht. Daniel Kahneman und Gary Klein haben genau daran gearbeitet. Beide kamen aus gegensätzlichen Forschungstraditionen, Kahneman von der Seite der kognitiven Verzerrungen, Klein von der Seite der Praktiker, die unter Zeitdruck erstaunlich gute Entscheidungen treffen. In ihrer gemeinsamen Arbeit für den American Psychologist schreiben sie, dass sich die wahrscheinliche Qualität eines intuitiven Urteils nur beurteilen lässt, wenn man zwei Dinge prüft: wie vorhersagbar das Umfeld ist, in dem geurteilt wird, und ob die Person überhaupt die Gelegenheit hatte, die Regelmäßigkeiten dieses Umfelds zu lernen. Und dann folgt der Satz, der in jeder Führungsetage an die Wand gehört: Das subjektive Erleben ist kein verlässlicher Indikator für die Genauigkeit des Urteils. [Quelle: Kahneman, D. & Klein, G. (2009): Conditions for intuitive expertise: a failure to disagree. American Psychologist 64(6), S. 515 bis 526, DOI 10.1037/a0016755]

Übersetzt in den Donnerstagnachmittag: Das Gefühl von Sicherheit sagt nichts darüber, ob Ihre Entscheidung richtig ist.

Das ist unbequem, aber es ist auch die praktischste Erkenntnis, die man über Entscheidungen unter Druck haben kann. Denn sie verschiebt die Frage. Sie fragen nicht mehr „Fühlt sich das richtig an?", sondern „Kenne ich diese Situation gut genug, dass mein Bauchgefühl hier etwas wert ist?"

Bei der Einschätzung eines Mitarbeiters, den Sie seit sechs Jahren führen, lautet die Antwort meistens ja. Bei der Bewertung eines Marktes, in dem Sie zum ersten Mal agieren, lautet sie meistens nein. Dieselbe Person, dieselbe Erfahrung, zwei völlig unterschiedliche Verlässlichkeiten.

Das eigentliche Problem sitzt hinter der Entscheidung

Wer glaubt, das Kernproblem sei die Entscheidung selbst, unterschätzt, was in Organisationen tatsächlich Zeit und Substanz kostet.

McKinsey hat dazu über 1.200 Manager in internationalen Unternehmen befragt. Weniger als die Hälfte der Befragten sagt, dass Entscheidungen rechtzeitig fallen. 61 Prozent sagen, dass mindestens die Hälfte der Zeit, die für Entscheidungen aufgewendet wird, ineffektiv genutzt ist. 54 Prozent verbringen mehr als 30 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Entscheiden, im C-Level berichten 14 Prozent von mehr als 70 Prozent. [Quelle: De Smet, A., Jost, G. & Weiss, L.: „Three keys to faster, better decisions", McKinsey Quarterly, Mai 2019. Datenstand 2019, älter als fünf Jahre.]

Zwei Befunde aus derselben Erhebung sind für die Praxis noch interessanter.

Erstens: Die Annahme „Wir können gute Entscheidungen treffen oder schnelle, aber nicht beides" hält der Prüfung nicht stand. Befragte, die ihre Entscheidungsprozesse als schnell beschrieben, bezeichneten sie mit 1,98-facher Wahrscheinlichkeit auch als hochwertig [Quelle: ebd., Fußnote 2]. Schnell und gut schließen sich nicht aus, sie treten gemeinsam auf.

Zweitens ein Befund, der oft falsch zitiert wird, weshalb ich ihn genau benenne: Befragte, deren Mitarbeitende befähigt sind, selbst zu entscheiden, und die dabei ausreichend Coaching durch ihre eigene Führungskraft erhalten, berichteten mit 3,2-facher Wahrscheinlichkeit, dass delegierte Entscheidungen sowohl schnell als auch von hoher Qualität sind [Quelle: ebd.]. Gemessen wurde hier also nicht, ob ein externer Coach einer Führungskraft nützt. Gemessen wurde, was passiert, wenn eine Führungskraft ihre Leute coacht.

Das ist kein Beleg für Führungskräfte-Coaching. Es ist ein Beleg dafür, dass Coachen eine Führungsfähigkeit ist, an der sich etwas ändern lässt. Wer selbst nicht sortiert hat, nach welchen Kriterien er entscheidet, kann diese Kriterien auch nicht weitergeben.

Der Hebel liegt also selten dort, wo man ihn sucht. Nicht in der besseren Analyse der einen schweren Entscheidung, sondern darin, wie viele Entscheidungen überhaupt bei Ihnen landen und wie klar die sind, die Sie weitergeben.

Drei Muster, an denen Entscheidungen unter Druck scheitern

Die Entscheidung wird getroffen, aber nicht ausgesprochen. Sie haben sich innerlich festgelegt. Nach außen klingt es nach „Lassen Sie uns das nochmal sacken lassen". Das Team hört: Es ist offen. Zwei Wochen später sind alle überrascht. Nicht die Entscheidung war das Problem, sondern die Lücke zwischen der inneren und der ausgesprochenen Fassung.

Die Entscheidung wird eskaliert, obwohl sie unten gehört. Jede Entscheidung, die eine Ebene höher steigt als nötig, kostet doppelt: einmal Ihre Zeit, einmal die Entscheidungskompetenz der Ebene, die sie abgibt. Wer nie entscheiden darf, lernt nie zu entscheiden. Und irgendwann landet alles bei Ihnen, weil Sie es sich selbst so beigebracht haben.

Die Entscheidung wird als Meinung verkauft. „Ich fände es gut, wenn wir mal in die Richtung denken würden." Gemeint ist eine Festlegung, gehört wird eine Einladung zur Diskussion, die Sie gar nicht führen wollten. Sprachlich weiche Entscheidungen erzeugen keine Entlastung, sie erzeugen Unsicherheit. Wer präzise spricht, erzeugt Orientierung, und Orientierung ist produktiver als Druck. Das gilt für die Entscheidung genauso wie für alles andere, was Sie sagen.

Alle drei Muster haben eines gemeinsam. Sie sind keine Denkfehler. Es sind Kommunikationsfehler.

Entscheidungen scheitern seltener daran, dass sie falsch waren, als daran, dass niemand genau wusste, dass sie getroffen wurden.

Woran Sie merken, dass der Druck Ihr Entscheiden verändert

Die folgenden Signale sind kein persönliches Defizit. Sie zeigen an, dass eine Situation mehr verlangt als Routine.

Signal unter Druck	Was im Team ankommt	Woran im Coaching gearbeitet wird
Sie entscheiden schneller und knapper als sonst	Das Team führt aus, versteht die Richtung aber nicht	Entscheidungslogik hörbar machen, nicht nur das Ergebnis
Sie fordern immer weitere Informationen an	Zögern, fehlende Priorität, Zweifel an der Führung	Kriterien und Schwellen vorab festlegen, an denen entschieden wird
Ihre Aussagen ändern sich zwischen zwei Runden	Interpretationen und Gerüchte nehmen zu	Kernbotschaft, Reihenfolge und Adressatenkreis klären
Sie ziehen Entscheidungen wieder an sich	Verantwortung staut sich bei Ihnen, das Team entwöhnt sich	Delegationsgrenzen und Eskalationsregeln definieren
Sie reagieren gereizter als es die Sache hergibt	Konflikte eskalieren schneller als nötig	Selbstwahrnehmung, Stimme und Pausensetzung stabilisieren

Was ein Führungskräfte-Coaching konkret bearbeitet

An dieser Stelle wird es meistens vage. Deshalb konkret: Ein gutes Führungskräftecoaching versucht nicht, Sie zu einem anderen Menschen zu machen. Es arbeitet mit dem, was Sie ohnehin mitbringen, und schärft es an vier Stellen, an denen Entscheidungen unter Druck sichtbar werden. Nicht mit aufgesetzten Techniken, sondern mit einem Ansatz, der aus Ihrer Persönlichkeit heraus überzeugt.

Erstens, die Trennung der Entscheidungsarten. Nicht jede Entscheidung verdient denselben Aufwand, und nicht jede verdient denselben Zeitpunkt: Wann ein Thema angesprochen wird, entscheidet oft mehr als wie, was ich im Beitrag zum richtigen Zeitpunkt für schwierige Gespräche ausführe. Die große Richtungsentscheidung braucht echten Widerspruch im Raum. Die wiederkehrende Abstimmungsentscheidung braucht einen Prozess. Die delegierbare Entscheidung braucht vor allem, dass Sie sie loslassen. Wer alle drei gleich behandelt, verbraucht seine Kraft an der falschen Stelle.

Zweitens, die Frage vor der Antwort. Unter Druck ist der Reflex, sofort zu antworten. Die wirksamere Bewegung ist meist eine gute Rückfrage. Nicht als Ausweichmanöver, sondern um herauszufinden, worüber überhaupt entschieden werden soll. Vier Fragen leisten dabei den größten Teil der Arbeit:

• Was genau wäre der Schaden, wenn wir das heute nicht entscheiden? Trennt die echte Dringlichkeit von der gefühlten. Ein überraschend großer Teil der Entscheidungen, die als eilig präsentiert werden, hat in Wahrheit eine Frist in drei Wochen.
• Ist das umkehrbar? Umkehrbare Entscheidungen verdienen Tempo, unumkehrbare verdienen Widerspruch. Wer beide gleich behandelt, ist entweder zu langsam oder zu leichtfertig, meistens beides abwechselnd.
• Wer müsste diese Entscheidung eigentlich treffen? Wenn die ehrliche Antwort nicht Sie sind, ist die Entscheidung selbst gar nicht das Thema.
• Was müsste wahr sein, damit die andere Option richtig ist? Zwingt zur Auseinandersetzung mit der Gegenposition, ohne dass jemand sie vertreten muss.

Diese Fragen kosten zusammen keine drei Minuten. Sie ersetzen keine Analyse. Sie verhindern, dass die falsche Frage sorgfältig beantwortet wird.

Dazu gehört eine Unterscheidung, die im Alltag ständig verwischt: Eine Entscheidung zu vertagen ist etwas anderes, als sie offen zu lassen. Vertagen heißt, einen Termin zu nennen und zu sagen, was bis dahin geklärt sein muss. Offen lassen heißt, nichts davon zu tun. Das eine ist eine Entscheidung, das andere ist ihre Vermeidung, und Teams unterscheiden das sehr genau.

Drittens, die Sprache der Entscheidung. Zwischen „Wir machen das so" und „Wir sollten das mal so probieren" liegt für das Team ein erheblicher Unterschied, auch wenn dieselbe Sache gemeint ist. Im Coaching wird genau daran gearbeitet: an der Formulierung, die eine Entscheidung als Entscheidung erkennbar macht, ohne dass sie autoritär klingt. Das ist Handwerk, kein Charakter.

Viertens, der Umgang mit dem eigenen Zustand. Resilienz von Führungskräften ist kein Wellness-Thema, sondern eine Voraussetzung für Urteilsfähigkeit. Wer nicht bemerkt, dass er gerade unter Anspannung entscheidet, kann seine Entscheidung nicht entsprechend gewichten. Es geht nicht darum, ruhig zu sein. Es geht darum, zu wissen, dass man es nicht ist.

Woran Sie ein gutes Coaching für Führungskräfte erkennen

Der Markt ist unübersichtlich, die Berufsbezeichnung ist in Deutschland nicht geschützt. Drei Prüffragen helfen.

Wird Ihnen ein Ergebnis versprochen oder ein Prozess? Wer Ihnen zusagt, dass Sie nach vier Terminen souverän entscheiden, verkauft etwas, das er nicht liefern kann. Seriös ist die umgekehrte Reihenfolge: erst Standortbestimmung, dann konkrete, überprüfbare Ziele, dann Arbeit.

Wird an Situationen gearbeitet oder an Modellen? Modelle sind nützlich, aber sie sind Werkzeug, nicht Inhalt. Wenn Sie nach der dritten Sitzung Modelle kennen, aber keine einzige eigene Situation durchgespielt haben, stimmt die Gewichtung nicht.

Widerspricht Ihnen der Coach? Zustimmung bekommen Sie in Ihrer Position ohnehin reichlich. Der Wert eines Sparringspartners liegt in dem Einwand, den in Ihrem Unternehmen niemand mehr ausspricht, weil Sie der Chef sind.

Wann Coaching das falsche Mittel ist

Aus Redlichkeit gehört das dazu. Ein Führungskräfte-Coaching hilft nicht bei allem.

Wenn Entscheidungen deshalb hängen, weil Zuständigkeiten ungeklärt sind, ist das ein Organisationsproblem. Dann brauchen Sie keine Sitzung, sondern eine Entscheidungsmatrix und eine unangenehme Klärung mit Ihren Peers.

Wenn hinter der Entscheidungsblockade eine echte Erschöpfung steckt, gehört das in ärztliche oder therapeutische Hände, nicht in ein Coaching. Ein seriöser Coach erkennt diese Grenze und benennt sie.

Und wenn eine ganze Führungsmannschaft dieselben Muster zeigt, ist Einzelcoaching der teure Weg. Dann ist ein gemeinsames Format sinnvoller, in dem die Beteiligten einander zuhören und eine gemeinsame Sprache entwickeln, statt dieselbe Erkenntnis mehrfach getrennt zu erarbeiten. Welche Lernform wann trägt, habe ich im Vergleich von Gruppenseminar und Einzelcoaching aufgeschrieben; für Führungsmannschaften ist der zweitägige Workshop Leadership im Mittelstand der passendere Rahmen.

Was bleibt

Entscheidungen unter Druck lassen sich nicht angenehmer machen. Der Druck bleibt. Was sich verändern lässt, ist der Abstand zwischen dem Moment, in dem Sie innerlich entschieden haben, und dem Moment, in dem alle anderen es wissen.

Dieser Abstand ist die eigentliche Führungsleistung. Er ist trainierbar. Und er ist, anders als das Bauchgefühl, überprüfbar.

Zum Autor: Patric P. Kutscher arbeitet seit 1990 als Rhetorik- und Kommunikationstrainer, 1993 war er Sprecher beim ZDF. Er trainiert Führungskräfte im Mittelstand in Stimme, Sprache und Auftreten.

Wie bei allem, was mit Wirkung zu tun hat, gilt auch hier: Übung macht den Meister. Die vier Fragen weiter oben kosten Sie in der nächsten Woche keine zehn Minuten. Wenn Sie danach den Eindruck haben, dass an dieser Stelle mehr zu holen ist, lassen Sie uns herausfinden, was Sie von klaren Entscheidungen noch trennt. Schreiben Sie mir, oder vereinbaren Sie ein Erstgespräch. Darin klären wir zuerst, ob ein Coaching für Ihre Situation überhaupt das richtige Mittel ist.