Die gefährlichen zehn Prozent

Zwischen den Worten

Warum Menschenkenntnis vielleicht gerade dort beginnt, wo unser Urteil endet.

Heute Morgen erreichte mich ein Satz:

„Man darf die Menschen nicht überschätzen (90 %), es sei denn, man würde sie unterschätzen (10 %).“

Natürlich ist das keine Statistik. Und vermutlich sollte man besser nicht versuchen, die fehlende empirische Grundlage nachzurechnen.

Trotzdem blieb ich daran hängen.

Denn hinter dem kleinen sprachlichen Paradox steckt eine erstaunlich große Frage:

Wie gut können wir Menschen überhaupt einschätzen?

Wir tun es schließlich ständig.

Nach wenigen Sekunden halten wir jemanden für sympathisch oder schwierig. Nach einem Gespräch für kompetent oder weniger kompetent. Nach einigen Wochen glauben wir zu wissen, wer zuverlässig ist, wer führen kann, wer belastbar ist und wem man besser keine größere Verantwortung überträgt.

Das menschliche Gehirn liebt solche Urteile. Sie machen eine komplizierte Welt übersichtlicher.

Nur leider machen sie den Menschen vor uns manchmal kleiner, als er ist.

Warum wir Menschen überschätzen

Ein bemerkenswerter Teil unserer Enttäuschungen entsteht nicht dadurch, dass Menschen sich plötzlich verändert hätten.

Sie entstehen, weil unsere Vorstellung von ihnen nicht mit der Wirklichkeit übereinstimmt.

Wir haben ihnen Eigenschaften zugeschrieben, die sie vielleicht nie versprochen haben.

Wer selbst loyal ist, erwartet Loyalität.

Wer gewissenhaft arbeitet, hält Gewissenhaftigkeit für selbstverständlich.

Wer Verantwortung übernimmt, wundert sich über Menschen, die ihr ausweichen.

Wir schließen von uns auf andere.

Und nennen die daraus entstehende Enttäuschung später Menschenkenntnis.

Dabei haben wir manchmal lediglich unsere eigenen Maßstäbe auf einen anderen Menschen projiziert.

Und dann gibt es diese zehn Prozent

Viel spannender finde ich allerdings den zweiten Teil des Satzes.

Die Menschen, die wir unterschätzen.

Fast jeder kennt jemanden, von dem irgendwann gesagt wurde:

„Das hätte ich ihm gar nicht zugetraut.“

Was für ein bemerkenswerter Satz.

Denn er erzählt zunächst weniger über denjenigen, der etwas geleistet hat, als über denjenigen, der geurteilt hatte.

Menschen wachsen manchmal an Verantwortung, die ihnen vorher niemand zutraute.

Ein zurückhaltender Mitarbeiter entwickelt plötzlich enorme Führungsstärke. Eine junge Kollegin sieht eine Lösung, die sämtliche erfahrenen Köpfe übersehen haben. Ein Mensch, der in einer bestimmten Umgebung mittelmäßig wirkte, blüht auf, sobald sich diese Umgebung verändert.

Nicht immer hatte sich der Mensch verändert.

Manchmal nur die Gelegenheit.

Führung braucht deshalb einen Rest Zweifel

Für Führungskräfte ist das eine besondere Herausforderung.

Sie müssen Menschen beurteilen. Sie müssen Aufgaben verteilen, Potenziale erkennen und Entscheidungen treffen.

Aber vielleicht gehört zu guter Führung neben Urteilskraft noch etwas Zweites:

die Bereitschaft, das eigene Urteil gelegentlich infrage zu stellen.

Menschenkenntnis bedeutet nicht, nach drei Gesprächen zu wissen, wie jemand „ist“.

Sie bedeutet möglicherweise, genügend Erfahrung zu besitzen, um zu wissen, wie oft Erfahrung irren kann.

Ein Mensch ist schließlich keine fertige Bilanz.

Er kann lernen.

Er kann wachsen.

Er kann enttäuschen.

Und er kann überraschen.

Vielleicht sollten wir deshalb Menschen nicht naiv überschätzen.

Aber wir sollten ihnen immer einen kleinen Raum lassen, in dem sie größer werden dürfen als unser Urteil über sie.

Denn Enttäuschung darüber, jemanden überschätzt zu haben, vergeht meistens.

Die Frage, was aus einem Menschen geworden wäre, wenn wir ihn nicht unterschätzt hätten, kann sehr viel länger bleiben.